Kaum ein Thema ist so omni-präsent und gleichzeitig so ambivalent besetzt wie das Thema Führung.

Im deutschsprachigen Raum arbeiten ca. 5 Mio. Führungskräfte mit Personal- und Budget-Verantwortung. Obwohl dies wohl die größte Berufsgruppe überhaupt ist, gibt es kein Ausbildungs-Curriculum für Führung. Zudem wird oft mit Argwohn, Neid und Vorwürfen auf sie geschaut. Alle Schuld von Fehlentwicklungen und wirtschaftlichen sowie gesellschaftlichen Katastrophen lastet auf ihren Schultern. Gehen Unternehmen bankrott, sprechen wir von Miss-Management, steigen die Krankenquoten, nimmt die Burnout-Rate rapide zu, dann machen die Manager die Beschäftigten kaputt. Stimmt das?

Egal wie die Antwort ausfällt, sie könnte bestenfalls helfen, den oder die Schuldigen zu identifizieren, nicht jedoch eine Lösungsidee anzubieten.

Die erste Quelle der Führungskompetenz sprudelt an den Universitäten und Hochschulen. Seit vielen Jahrzehnten wird Führung, Management oder Leadership dort gelehrt, als Nebenfach. Studenten lernen, wie man ein Unternehmen führt und auch, wie man Menschen führen könnte. Modellhaft. Theoretisch. Aus Studien wissenschaftlich abgeleitet. Wer solche Studien kennt, weiß, dass sie unter ganz bestimmten Vorannahmen durchgeführt werden und einen Teil der Realität ausblenden.

Doch Führung findet unter realen Bedingungen statt.

Die zweite Quelle der individuellen Führungskompetenz sprudelt in unzähligen Vorbildern: Eltern, Lehrer, Ausbildungsleiter, zahlreiche Vorgesetzte, Biografien usw. Wir schauen uns ab, wie Führung geht, wie es die ‚Erfolgreichen‘ gemacht haben. Weitgehend unbewusst und oft unreflektiert übernehmen wir Muster und Strategien. Wenig authentisch. Aber mit hoher Reputation, da es ja bei unseren Vorbildern gut funktioniert hat. Doch, auch wenn zwei das Gleich tun …

In einer dritten Quelle für Führungskompetenz blüht – vermutlich aufgrund des Versiegens der ersten beiden Quellen – ein stets wachsender Markt an ‚Nach-Schulung‘. Hier wird mit immer neuen Ansätzen und Methoden, meist als junger Wein in alten Schläuchen, der große Durchbruch versprochen. Leider mit einer kurzen Halbwertszeit des Wissens und kaum verhaltensrelevanter Auswirkungen.

Was ist der Nachteil all dieser Aus- und Weiterbildungen?

Das, was die erste und zweite Quelle, meist aber auch die dritte Quelle nicht berücksichtigen ist, dass wir beim Mitarbeiter von einem individuellen, autarken Wesen ausgehen müssten. 100 Milliarden Nervenzellen und 100 Billionen synaptischen Verschaltungen, lassen sich in kein Modell gießen. Sie lassen sich nicht mit einer einheitlichen Methode managen. Und sie sind individuell, einzigartig und wundervoll.

Wenn es überhaupt einen verlässlichen Lehrsatz für Führung gibt, dann diesen: Der Flexiblere führt. Und oft ist das (leider oder manchmal zum Glück) der Mitarbeiter.

Führung könnte gelingen, wenn die Führungskraft der oder die Flexibelste ist.

Führungskräfte gehen unbewusst davon aus, dass Mitarbeiter sich genauso motivieren, wie sie selbst. Beispielsweise ist eine Führungskraft dann motiviert, wenn sie eine Aufgabe als besonders herausfordernd empfindet. Intuitiv, ohne böswillige Absicht, geht sie davon aus, dass sich alle Mitarbeiter genau so motivieren. Doch vielleicht wird die Führungskraft Mitarbeiter haben, die durch das soziale Miteinander im Unternehmen motiviert sind. Jetzt braucht es eine flexible Führungskraft, die das erkennt und nutzt.

Vielleicht nehmen Sie als Führungskraft überwiegend visuell wahr. Ihr Mitarbeiter kann sich Ihr Ziel aber nicht vorstellen, weil er primär auditiv wahrnimmt. Jetzt müssten Sie es ihm auditiv-differenziert erklären.

Woran scheitert flexibles Verhalten meistens?

Führungskräfte stehen heute unter enormem wirtschaftlichen und zeitlichen Druck. Die Welt dreht sich immer schneller, sie wird immer globaler, und damit komplexer. Und sie wird immer kurzlebiger. Dies bedroht permanent die Führung. Die Folge ist Stress. Die Folgen von Stress sind (stark genetisch geprägt) Kampf, Flucht oder Resignation. Alle drei Zustände lassen ein flexibles Verhalten nicht zu. Evolutionsgeschichtlich geht es ums Überleben – für die meisten Führungskräfte inzwischen ein Dauerzustand. Und für flexible Führung unbrauchbar. Führung müsste also bei einer guten Selbstführung anfangen, bei gutem Selbstmanagement – aber eben auch hier nicht mit Standardmethoden.

Führung könnte gelingen, wenn Führungskräfte sich zunächst selbst gut führen.

Führung könnte gelingen, wenn Führungskräfte genügend entspannte Zustände in sich und bei den Mitarbeiter erzeugen. Nur in entspannten Zuständen lassen sich wirklich gute Leistungen erzeugen. Ein angespannter, gestresster 100-Meter-Läufer wird keinen Wettkampf gewinnen. In entspannten Zuständen entstehen wirklich kreative Ideen. Entspannte Zustände sind motivierender und gesünder als angespannte Stress-Zustände.

Darüber hinaus sind Motivation und Gesundheit Ergebnisse unseres Denkens. Sie fallen nicht vom Himmel. Sie selbst machen Motivation. Sie selbst machen Gesundheit. Und Ihre Mitarbeiter auch.

Führung könnte gelingen, wenn Führungskräfte Motivation und Gesundheit als Ergebnis individuellen Denkens begreifen.

Wir bleiben gesund in einer Phase, in der wir stark gefordert sind und es auf uns ankommt. Am Wochenende oder im Urlaub werden wir krank.

Wir sind hoch motiviert, fröhlich, gut gelaunt und gesund, wenn wir einer sinnvollen, echten Herausforderung gegenüber stehen.

Wir sind motiviert, sobald wir ein großes Ziel haben, oder große Schmerzen, oder uns an einer Stelle ins Detail hinein graben können, oder etwas mit Menschen zu tun haben, oder …

Natürlich ist es bequemer, die Ursachen für Motivation und für Gesundheit im Außen zu suchen. Und damit lässt sich sehr viel Geld verdienen. Es ist jedoch ein Trugschluss. Motivation und Gesundheit entstehen im Denken.

Führung würde auch leichter, viel leichter, sobald wir uns auf Stärken, Kompetenzen, Möglichkeiten, und genau so auch auf Motivation und Gesundheit fokussieren.

Die meisten Führungskräfte fokussieren jedoch auf Dinge, die sie nicht haben wollen: Starken Wettbewerb, schwache Mitarbeiter, miserable Lieferanten, unzuverlässige Produktionsmittel und nörgelnde Kunden. Sie wollen auf jeden Fall die Kosten, die Krankenquote und die Reklamationen reduzieren.

Führung könnte gelingen, wenn Führungskräfte sich auf Erwünschtes fokussieren.

Oft beklagen sich Führungskräfte über Fehlverhalten von Mitarbeitern. Gerne stelle ich dann die Frage: „Was bekommt denn mehr Aufmerksamkeit von Ihnen: Das Fehlverhalten oder das erwünschte Verhalten?“. Die Frage liefert ganz schnell eine Antwort und eine Lösungsmöglichkeit für dieses Problem. Aber individuell.

Führung ist individuell. So, wie Sie den einen Mitarbeiter führen können, können Sie keinen anderen Mitarbeiter führen. Jeder hat seine eigene Denkstrategie. Diese zu erkennen und zu nutzen lässt Führung gelingen, so dass Motivation wächst, dass Mitarbeiter gesund und leistungsstark sind und bleiben, und dass wirklicher Erfolg entsteht. Immer mehr Führungskräfte nutzen dieses Führungsverständnis bereits sehr erfolgreich.

Führung könnte gelingen, mit Ihnen.

In meinen Seminaren trainieren Sie ein Führungsverständnis, mit dem Führung gelingt. Ich nenne es Neurologische Führung, weil diese Führung für die ‚Neuronen’ logisch ist, weil es deren Struktur folgt. Das funktioniert sowohl in der Selbst- als auch in der Mitarbeiterführung. Widerstände und Blockaden lösen sich häufig sehr schnell auf.

Eine Übersicht über die Seminar finden Sie hier.