Recruiting, Mitarbeitergewinnung, Fachkräftemangel und Nachwuchssorgen sind in aller Munde.

Politik ist gefordert – keine Frage. Doch auch Unternehmen sollten jetzt schon etwas tun, um die Herausforderung für sich zu lösen.

Es werden bereits einige Maßnahmen vereinzelt versucht – wie beispielsweise höhere Gehälter oder Teamveranstaltungen, Kickertische usw.

Doch wie so oft, werden Maßnahmen aus der Hüfte geschossen, die keinem durchdachten Konzept verfolgen. Bzw. nur einen kleinen Aspekt beackern. Die Nachhaltigkeit solcher Maßnahmen sind daher anzuzweifeln.

Im Personalbereich wird von der Employee Experience gesprochen.

Das meint die gesamte Erfahrungsreise, die der Mitarbeiter im Zusammenhang mit einem Unternehmen macht. Und das fängt schon bei der Jobfindungsphase an. Junge Erwachsene stellen sich natürlich auch die Frage, mit was sie ihren Lebensunterhalt bestreiten möchten. Wenn diese Frage auch nicht eine lebenslange Antwort erfordert, ist sie essentiell.

Die Employee Experience geht nun weiter hin zum Bewerben, bis Mitarbeiter schließlich in einem Unternehmen arbeiten und sich dort die Unternehmen-Mitarbeiter-Beziehung entwickelt.

Und diese Reise hört tatsächlich erst auf, wenn der Mitarbeiter und das Unternehmen ihrer Beziehung für immer beenden.

Um dem ganzen Thema ein wenig Struktur zu geben, haben wir die Employee Experience in vier Prozessphasen eingeteilt, die Ihnen dabei helfen sollen, sich bei ihrer Strategiefindung zu orientieren:

Bewerberprozess

In dieser Phase geht der potentielle Mitarbeiter auf seine Suche. In diesem Prozess stellt er ziemlich viele Fragen. Die Aufgabe von Unternehmen ist es, diese Frage zu kennen und so zu beantworten, dass der Mitarbeiter sich erkennen kann und orientiert fühlt.

Mögliche Fragen sind:

• Welcher Beruf ist für mich geeignet?
• Passt das Unternehmen mit meinem Spirit zusammen?
• Kann ich leisten, was gefordert wird?
• Kann ich geben, was ich kann?
• Was macht das Unternehmen für mich greifbar?
• Welchen Stellenwert haben Mitarbeiter in diesem Unternehmen?

Und Ihre Antworten sollten auf unterschiedlichen Ebenen erfolgen.

Sie können beispielsweise junge Erwachsenen bei der Jobwahl unterstützen, im Netz mit relevanten Antworten und Aktionen präsent sein, für sich schnell und klar in der Kommunikation sein, schlanke Bewerberprozesse haben, usw.

Hier hängt ein wahrer kreativer Prozesshimmel dran! Sie sollten einen Fragenkatalog der potentiellen Mitarbeiter vor sich haben und diesen systematisch und clever abarbeiten, um die best möglichsten Antworten geben zu können.

Aber hier ist smart, wer nicht nur reagiert, sondern auch agiert. Suchende brauchen Orientierung und Hilfestellung. Auch Unternehmen sollten Fragen an die potentiellen Mitarbeiter haben, damit diese sie für sich beantworten können. Auch wenn wir Arbeitnehmermarkt haben, ist die Arbeitsbeziehung ein Wechselspiel zwischen Geben und Nehmen.

Sie haben weiterhin das Recht auf den besten Mitarbeiter. Bauen Sie also Herausforderungen mit ein, die die Mitarbeiter sich bei ihrer Suche zu stellen haben.

Onboardingprozess

Es ist fatal zu glauben, dass es beim Onboarding nur darum geht, dass der Mitarbeiter lernt, was er wie zu tun hat. Das kostet so unheimlich viel Zeit und verschenkt tatsächlich wichtige Ressourcen: Die, des selbstständigen Denkens und die, des unschlagbaren Momentes der Identifikation mit dem Unternehmen.

Aktuell werden Mitarbeiter eingearbeitet, in dem sie mitlaufen und gezeigt bekommen, was sie zu tun haben. Manchmal gibt es noch ein Wie dazu.

Vielmehr sollte in dieser Phase dem Mitarbeiter das Warum der einzelnen Prozessschritte erläutert werden. Fast schon ein alter Hut, aber noch nicht genügend etabliert. Mitarbeiter sollten das Warum verstanden haben. Nur so schaffen Sie Raum für selbstständiges Denken und Handeln.

Auch hier wird gerne vergessen, dass die Unternehmer-Mitarbeiter-Beziehung zwei Seiten hat. Der Onboarding-Prozess dient ebenso der Profilanalyse, dass Unternehmen erkennen können, mit wem sie es genau zu tun haben und welche Stärken wo einzusetzen sind. Das ist Grundlage einer jeden Beziehung, die so auf festem Fundament stehen kann.

Beide Seiten zeigen sich Stärken, Schwächen und beginnen jetzt schon, zu versuchen, sich gegenseitig auszugleichen. Der Moment, in dem der Mitarbeiter bereits beim Onboarding gefragt ist, sich aktiv einzubringen, ist der Moment, in dem er es schafft, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren.

Es geht also nicht nur darum, dass der Mitarbeiter weiß, was operativ zu tun ist, sondern vielmehr darum, dass beide Seite wissen, woran sie sind und was sie voneinander erwarten dürfen. Das sollte ein praxisorientierter Vorgang sein und ist deshalb hier verortet. Sobald das Unternehmen eine agile Haltung zeigt ist hier der Raum für Entwicklung. Die Magie des ersten Eindrucks hilft beim besser werden enorm.

Verbindungsprozess

Hier wird aktuell am meisten Aktionismus betrieben. Und das ist auch der Moment in dem die Kickertische in die bunten Pausenräume getragen werden. Doch auch hier ist Vorsicht geboten: Es ist nicht hilfreich, wenn eine der beiden Partnerseiten den Entertainer spielt und dafür sorgt, dass es dem anderen gut geht. Beziehungsarbeit ist auch hier zweiseitig. Ansonsten ist es wie in jeder Entwicklung: Wenn nur einer nach seinen Bedürfnissen gepudert wird, so verlieren Sie Verbindlichkeit, Verantwortlichkeit und Respekt.

Eine gute Beziehung, die an sich wächst und sich weiterentwickelt basiert auf Vertrauen, Klarheit und Sicherheit. Diesen Raum zu schaffen ist Führungsaufgabe.

Das Führungsverhalten sorgt für den Rahmen, in dem sich die Beziehung entwickelt. Dazu gehören Ziele, Grenzen und Konsequenz. Innerhalb dessen muss Förderung und Forderung stattfinden. Das erfordert ein hohes Maß an Flexibilität und Achtsamkeit gegenseitig. Dann ist innovatives und agiles Arbeiten möglich.

Doch auch bevor hier blinder Aktionismus nach New Work und Co voranschreitet: Jedes Modell ist nur so gut, wie die Menschen, die es wirklich brauchen. Es macht keinen Sinn etwas zu implementieren, nur weil Sie dafür brennen. Der erste Schritt ist zu schauen, was und wer da ist. Was sind die wirklichen Herausforderungen? Warum sind sie da? Und daraus leiten Sie bitte Maßnahmen ab.

Selbstverständlich sind flexible Arbeitszeit- und Ortsmodelle relevant, aber tatsächlich nur, wenn die Beziehung so stark ist, dass man sich verantwortlich fühlt und es geschafft wird, dass beide Seiten des Arbeitsvertrages eingehalten werden.

Kündigungsprozess

Ein Unternehmen entwickelt sich weiter. Ein Mitarbeiter auch. Manchmal auch in Richtungen, die zusammen eher toxisch als fruchtbar sind. Dann muss das Unternehmen den Mut haben (genauso wie der Mitarbeiter auch) die Kündigung auszusprechen. Und wie im echten Leben: Man sollte nicht im Streit gehen, sondern im Lernen. Der erste Eindruck bleibt genauso, wie der letzte. Wie man auseinandergeht, so erkennt man, wie die Beziehung wirklich war und an welchen Stellen Sie in Zukunft noch aktiv werden können. Auch bei Beendigung sollten sich beide Seiten verantwortlich für das weitere Vorgehen fühlen.

Manchmal ist es aber auch so, dass der Mitarbeiter über seine Aufgaben hinausgewachsen ist und ihn die Lust auf Veränderung packt. Solche Mitarbeiter sollten Sie nicht direkt gehen lassen. Sie sind Gold wert. Wenn diese kündigen, dann akzeptieren Sie das bitte nicht, sondern schauen zusammen mit dem Mitarbeiter über neue Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb Ihres Unternehmens.

Auch diese Prozessphase sollte durch Sie genau unter die Lupe genommen werden. Im besten Fall kündigen die meisten Mitarbeiter bei Ihnen und wollen sich intern weiterentwickeln.

Das Gesamtbild

Es handelt sich bei den Prozessphasen um einen Kreislauf, der immer wieder durchlaufen wird.

Schauen Sie sich jede einzelne Prozessphase genau an und erarbeiten Sie im multidiziplinären Team Strategien und Handlungsoptionen. Auch wenn Prozessmanagement immer etwas nüchtern klingt, ist das Ganze ein sehr kreativer Prozess, bei dem Sie viel über sich und Ihr Unternehmen lernen werden.

Einmal sauber aufgesetzt und umgesetzt sind Sie aus der Mitarbeitermangel-Falle raus und wieder der Akteur.

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