Die Diskussion über mehr Frauen in Führungspositionen reißt nicht ab. Dabei wird doch so viel Aufklärung betrieben – Frauen würden neue Qualitäten mit ins Unternehmen bringen, anders führen und wertvollere Impulse mit einbringen. Und das sogar für weniger Gehalt, als das je ein Mann machen würde.

Und auch Ende 2018 werden wir nicht müde, über die Frauenquote und dessen Erhöhung in Unternehmen zu diskutieren.

Und es scheint ja laut Berichten aus Berlin sogar zu funktionieren: Sobald die Frauenquote in Vorständen verpflichtend ist, sind plötzlich Frauen da. Ist sie das nicht – übrigens nicht. Das als Erfolg zu verbuchen ist mehr als kurzsichtig. Und das Argument: „Man muss sich eben dran gewöhnen – das wird schon“ ist einfach nur ein Schlag ins Gesicht für jeden, der mit Inhalten punkten will.

Die eigentliche Herausforderung, die wir in Unternehmen haben, wird dabei völlig ausgeblendet.

Denn: Auf der Ebene, auf der die Diskussion geführt wird, auf der bleibt sie eben. Heißt: Solange wir über Geschlechtsunterschiede sprechen, sprechen wir über Geschlechtsunterschiede.

Und ehrlich? Niemand möchte wirklich die Quotenfrau sein. Aber das nur mal nebenbei.

Es scheint ein grundlegendes Problem zu sein, dass man um den Pudels Kern redet und versucht auf Ebenen ein Problem zu lösen, auf denen es gar keines gibt. Man beschäftigt sich mit Symptomen, statt mit Ursachen. Und macht dabei neue Brandherde auf.

Die Diskussion über Frauen in Führung ist nicht neu und wer sie aufmerksam verfolgt wird feststellen, dass bei Frauen eine Schwäche impliziert wird, die es zu kompensieren gilt. Da erfolgen Schlachtrufe, wie „Frauen traut Euch!“ oder  „Frauen müssen gefördert werden!“

Gefördert werden in sozialen Systemen immer die Schwachen. Frauen sind also schwach. So ein Schwachsinn. Aber das kommt am Ende dabei raus, wenn man eine Diskussion mit den falschen Parametern führt. In dem Fall der Parameter des Geschlechts. Eine perfide Art der Diskriminierung. Aber auch das nur nebenbei.

Was in Unternehmen wirklich schwach ist, sind ganz andere Baustellen:

  • Führungskompetenzen
  • Veraltetes Prozessmanagement
  • Nicht ergebnisorientiertes Mitarbeitermanagement

Und bitte – lassen Sie uns den Parameter Geschlecht nur mal für einen Augenblick austauschen und ihn gegen Ergebnisse bzw. Inhalt ersetzen.

Jetzt reden wir übrigens wieder über Menschen, zu denen Frauen und Männer gleichermaßen gehören.

Beleuchtet man alle drei Punkte etwas genauer, wird man feststellen, dass jeder einzelne Punkt schon ein riesen Fass ist, was man da aufmachen kann. Es sei hier nur kurz angerissen:

Führungskompetenzen:

Wir loben und wir demokratisieren. Das kriegen wir sehr gut hin. Da gibt es nichts dran zu rütteln. Was uns da eher fehlt ist Mut an der richtigen Stelle für Konsequenz. Denn nicht nur, wenn Mitarbeiter etwas gut gemacht haben, sollten wir sie es wissen lassen. Nein, auch wenn sie ihren Job schlecht gemacht haben. Davor wird sich gescheut. Wir ziehen Mitarbeiter durch, die schlichtweg ihren Teil des Arbeitsvertrages nicht erfüllen. Wir schleifen C-Mitarbeiter mit, als wären Unternehmen dazu moralisch verpflichtet.

Zudem ist den meisten auch völlig unklar, wann sie einen guten oder schlechten Job gemacht haben, weil ihnen die Orientierung durch Transparenz und Zielvorgaben fehlen.

Gut – nun möge man anmerken, dass Mitarbeiter in vielen Fällen klare Zahlenvorgaben haben. Aber gemessen an was? Welche weiteren KPI sind für den Mitarbeiter wichtig zu verstehen und zu erreichen?

Umfragen zeigen sehr deutlich, dass 90% der Mitarbeiter wissen, was sie tun müssen. Die Zahl halbiert sich übrigens, wenn man nach dem „Wie“ fragt. Bei der Kontextfrage, warum sie etwas machen, liegen wir mit sinnvollen Antworten bei > 5%.

Ein weiterer Punkt ist sicherlich, dass Führungskräfte kaum Zeit zum führen haben, weil sie zu stark operativ eingebunden sind. Das mag mit dem Phänomen zusammen hängen, dass man aus den eigenen Mitarbeitern gerne denjenigen zur Führungskraft befördert, der operativ extrem stark war. Wie wenig durchdacht…denn nun fehlt in der Operativen der stärkste Mitarbeiter.

Und wir haben jemanden auf einem Führungsposten sitzen, der in Management nicht ausgebildet ist – sprich: Keine fundierte Ahnung von Führung hat.

Und bei alldem ungünstigen Dingen reicht es eben nicht aus, den Mitarbeitern wohlwollend einen Kicker ins Büro zu stellen.

Lösung: Führungskräfte sollten Zeit und Kompetenz für Führung haben. Sie sollten sich nicht nur in ihren messbaren Zielen auskennen, sondern auch mit menschlichen Verhalten.

Veraltetes Prozessmanagement

Wir haben unsere Unternehmen nach Behördenstruktur aufgebaut und veranstalten einen unfassbar hohen Dokumentationsaufwand. Wir führen neue Dinge ein und setzen an die elendig lange Prozesskette einfach noch einen neuen Prozess dran. Unzählige Zuständigkeiten sorgen für Entscheidungsträgheit und verlangsamen die Unternehmensentwicklung.

Was sich dadurch erhöht sind nicht die Ergebniserfolge, sondern lediglich die Emails in denen mittels Cc eine Informationskultur geschaffen wurde, in dem niemand mehr zwischen wichtig, unwichtig, zuständig und nicht zuständig unterscheiden kann. Cc scheint also ein sinnvolles Tool zu sein, um möglichst die verschrobenen Verantwortlichkeiten zu verwischen.

Innerhalb einer Prozesskette werden Abteilungen angesiedelt, die gerade mal den Vorder- und Hintermann mitbekommen. Das führt dazu, dass Prozesse floppen, weil Mitarbeiter den Gesamtprozess Unternehmen nicht zu fassen bekommen. Deutlich wird das Phänomen in Unternehmen, in denen Vertrieb und Marketing getrennt agieren und nicht Hand in Hand arbeiten.

Das aktuelle Prozessmanagement ist ergo eine Ressourcen vernichtende Maschinerie – Zeit, Mensch, Geld und Spirit.

Lösung: Mitarbeiter sollten nicht mehr in Abteilungen denken, sondern in Projekten. Interdisziplinäre Zusammenarbeit sollte der tägliche Job sein, damit jeder weiß, was er wie und warum macht. Kurze Entscheidungswege, mehr Freiraum und klare Ergebnisstrukturen. That´s it.

Nicht ergebnisorientiertes Mitarbeitermanagement

Werfen wir einen Blick in die üblichen Arbeitsverträge wird schnell deutlich, wo der Schuh drückt. Wir legen auch hier Parameter fest, die für den Unternehmenserfolg meistens völlig irrelevant sind und nur für eine spezielle Sorte von Unternehmen wirklich passt. So etwas wie Anzahl der Arbeits- und Urlaubstage. 

Was auch hier meist fehlt, sind flexible Arbeitsverträge, die sich an Ergebnissen orientieren. Inhalte, an denen sich sowohl Arbeitgeber, als auch Arbeitnehmer orientieren können. Das mag an unserer Sicherheitsmentalität liegen, ist aber in keinem Fall ein Erfolgsgarant dafür, dass beide Vertragsparteien zum selben Ziel kommen. Wir tauschen lediglich Zeit gegen Geld und lassen alle anderen wichtigen Variablen außer Acht. Wir arbeiten mit und für Menschen. Zeit und Geld als alleiniges Kriterium macht in den wenigsten Settings wirklich Sinn.

Mitarbeiterleistungen werden zudem meist nur nach Stunden gemessen, teils mit cleveren Zeiterfassungssystemen. Seltener in Ergebnissen.

Zusammenarbeit im Team ist mittlerweile zum Brennpunkt geworden. Erhebungen von Krankenkassen zeigen deutlich eine Steigerung von Krankheitstagen, sowie Anträgen auf Rehabilitation und frühzeitiges Rentenbegehren. Bei Befragungen geben Mitarbeiter an, dass sie sich selbst nicht erfüllt im Job sehen, nicht wertgeschätzt und teilweise den Sinn ihrer Arbeit nicht sehen. Sie sehen sich nicht mit ihren Stärken eingesetzt. Zudem geben sie an, dass Mobbing und ungünstiger Umgang im Team ein großes Thema geworden ist. 

Rekrutierung neuer Mitarbeiter stellt ebenfalls eine enorme Herausforderung dar. Wir sprechen mittlerweile nicht mehr nur vom Fachkräftemangel, sondern einem generalisierten Kräftemangel. Oftmals entscheiden sich Arbeitgeber für einen ungeeigneten Mitarbeiter, statt gar keinen zu haben. Die Ergebnisse sprechen für sich. Die meisten Unternehmen geben an, in der Operativen zu reagieren, statt aktiv, gelassen und innovativ auf dem Markt zu agieren.

Lösung: Arbeitgeber sollten es sich leisten nur geeignete Mitarbeiter einzustellen und individuelle Arbeitsverträge und Arbeitsbedingungen zu schaffen. Es sollte in den Menschen insofern investiert werden, dass wir keine „Fachidioten“ erschaffen, sondern Raum für Entwicklung geben, die sich aus einem cleveren Prozessmanagement ergibt. Mitarbeiter sollten mitdenken und mit gestalten dürfen – dazu bedarf es einer klaren Führung. Und warum sollte es nicht möglich sein, als Führungskraft halbtags zu arbeiten? Was wir brauchen sind neue Arbeitsmodelle, die führen in Teilzeit beispielsweise möglich machen. 

Zum Abschluss

Die drei Punkte seien hier angerissen und nur die Spitze des Eisberges. Und sie greifen natürlich ineinander. Natürlich werden jetzt viele schreien, dass es bei ihnen nicht anders möglich ist. Aber das ist es. Es erfordert Mut, das gesamte System auf den Kopf zu stellen. Denn genau das bedarf es jetzt.

Ein Blick in unser Gesundheitssystem – Stichwort Krankenhaus – genügt, um zu sehen, dass es nicht mehr 5 vor 12 ist. Wir sind einen Schritt weiter.

Die Arroganz mancher Unternehmen, dass es die letzten 30 Jahre schon gut geklappt hat, gilt es abzulegen. Denn dass es immer so weiter geht ist eine Illusionsblase, die schneller platzen wird, als gedacht.

Denken Sie vor.

Und jetzt einen Augenblick nach:

Wieviel Sinn macht es tatsächlich, dass wir über das Geschlecht unserer Mitarbeiter diskutieren? Es macht tatsächlich keinen, denn man sollte da kratzen, wo es auch juckt. Und vielmehr noch die Mücke finden, die einen gestochen hat.

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