SWOT: Die wohl gängigste Methode, um Stärken und Schwächen eines Unternehmens darzulegen und daraus eine Strategie zu Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit aufzubauen.
Dabei geht es gezielt um Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken.
Diese werden feinsäuberlich ausgearbeitet, um daraus eine Strategie zu entwickeln, mit der man sich besonders beim Kunden im Vergleich zu anderen positionieren kann.
Consultanten lieben diese Methode. Kein Wunder. Denn wirklich tief müssen sie dafür nicht graben und die Ergebnisse sind relativ schnell und beeindruckend zu ermitteln.
SWOT puscht alle Beteiligten und vermittelt das Gefühl, die Marschrichtung nun klar zu haben.
Es wird hochmotiviert gestartet, Mitarbeiter eingeschworen und glaubt nur den besten Weg gefunden zu haben.
Langfristig gesehen greift diese Methode allerdings viel zu kurz und ist alles andere als nachhaltig. Nein – sie ist noch nicht mal sonderlich gut durchdacht, denn sie greift nur in einen kleinen Teilbereich einer sinnvollen Strategieentwicklung ein.
Und das merken Unternehmen recht bald.
Denn trotzdem, dass die Ausrichtung nun klar scheint, spielen auf wundersame Weise nicht alle Faktoren mit. Da sind beispielsweise diverse Mitarbeiter, die plötzlich sich entgegen des Planes verhalten. Oder andere alte Brandherde tun sich wieder auf. Oder…
Die Umsetzung der SWOT-Strategie wird langsam müßig. Man versucht krampfhaft das Beste draus zu machen, macht Abstriche, relativiert, passt neu an und sitzt im schlechtesten Fall am Ende wieder genau da, wo man begonnen hat. Untersuchungen zeigen, dass dieser Setpoint dazu führt, dass im gesamten Mitarbeitermanagement nun Unsicherheit und Demotivation einzieht. Und über einen Zeitraum von 10 Jahren sich die Situation sogar signifikant verschlechtert.
- „Haben wir alles schon probiert – bringt bei uns nichts.“
- „Da haben sich schon andere die Zähne ausgebissen.“
- „Bei uns ist alles anders.“
Klassische Sätze aus dem Leben eines Folge-Consultanten.
Doch woran liegt das?
SWOT hat einen entscheidenen Denkfehler, der nicht sofort auffällt. Denn SWOT ist reflexartig logisch. Und genau da liegt das Problem. Im reflexartig Logischen wird der Gesamtkontext außer Acht gelassen ohne es zu merken. Man beleuchtet einen Mini-Teilbereich bis ins Detail und hat den Eindruck den Gesamtkontext zu erfahren.
Ein runter gebrochenes Beispiel aus der Altenpflege:
Das Unternehmen (ein Alten- und Pflegeheim) hat gesetzliche Bestimmungen in Bezug auf Mangelernährung zu erfüllen. Die Anzahl der Mangelernährten nimmt stetig zu. Das Unternehmen will nun Maßnahmen entwickeln. Hier ein Fallbeispiel aus der Praxis, was auf den Arbeitsalltag runter gebrochen ist:
- Problem: Ältere Herr, der brisant an Gewicht verliert. Pflegebedarf droht sich zu erhöhen.
- Plusbereich: Er kann sich noch gut äußern und selbstständig Nahrung zu sich nehmen.
- Minusbereich: Er kann nicht mehr richtig kauen, weil feste Nahrung im Schmerzen bereitet.
- Lösung: Hochkalorische pürierte Kost.
- Ergebnis kurzfristig: Der ältere Herr stabilisiert sein Gewicht.
- Ergebnis langfristig: Der ältere Herr verweigert Nahrung und verliert wieder drastisch an Gewicht.
Was ist passiert?
Im Grunde ganz einfach.
(Anmerkung am Rande: Zunächst einmal ist pürierte Kost nicht etwas, worauf man freudestrahlend ein Leben lang hingearbeitet hat. Die Motivation des älteren Herrn täglich Moppelkotze zu sich zu nehmen, wird sich innerhalb kürzester Zeit relativieren.)
Was völlig außer Acht gelassen wurde ist der Gesamtkontext. Würde dieser gesehen werden, wäre die Maßnahme hochkalorische pürierte Kost zu geben schlichtweg falsch.
Wenn auch reflexartig logisch.
Was wäre die richtige Maßnahme gewesen?
Lassen Sie mich die Antwort zurück stellen und zunächst wieder auf die Metaebene gehen:
Tauschen Sie SWOT gegen eine Kontext-Methodik aus. Das würde ich im übrigens immer machen. Wirklich immer.
Und erst recht, wenn Sie sich um Ihre Unternehmensstrategie kümmern. Das wäre dann die Betrachtung auf höherer Ebene – aber dazu später mehr.
Was zeichnet eine Kontext-Methode aus?
Dass sie in der Lage ist, ein selbstlernendes System zu entwickeln, was alle Faktoren berücksichtigt, die ein Problem und einen Erfolg verhindern und fördern.
Beginnen Sie zunächst erstmal mit einem Screening, in dem Sie eine schonungslose Bestandsaufnahme machen. Die sollte natürlich sachlich sein, obgleich nicht sachliche Fakten berücksichtigt werden müssen.
Im nächsten Schritt – und das ist der entscheidende – tauchen Sie in das Assessment ein. Sie forschen nach Ursachen für sämtliche Ergebnisse im Screening. Und hier verwenden Sie die meiste Zeit und Denkleistung drauf. Führen Sie das Assessment nicht nur auf Führungsebene durch, sondern auf kleinster Mitarbeiterebene.
Erst jetzt machen Sie das, was SWOT macht – Sie eruieren sämtliche Stärken, Schwächen. Chancen und Risiken.
Zu einer sauberen Strategie gehören natürlich auch sämtliche Ziele. Hier, und erst wirklich hier, werden sie smart gesteckt und unter Berücksichtigung der vorherigen Informationen entwickelt.
Kommen Sie jetzt zu der Maßnahmenplanung. Hier wird jetzt deutlich, warum SWOT als Basis einer Strategie versagt: Die Maßnahmen sollten sich immer aus dem Assessment ableiten. Und das ausschließlich. Alles andere wäre an der Stelle zu früh und im Zweifel auch einfach falsch.
(Warum wird an dem Beispiel des älteren Herrn deutlich: Im Screenings haben wir die Information, dass er an Gewicht verliert und Schmerzen beim Kauen hat. Zuzüglich der gesetzlichen Vorgabe, dass es das zu vermeiden gilt. Hätte man hier ein Assessment durchgeführt, wäre aufgefallen, dass der Herr ein schlecht sitzende Zahnprothese hat, die ihm Schmerzen verursacht. Ergo wäre die richtige Maßnahme gewesen, bei einem Zahnarzt für eine Besserung der Situation zu sorgen. Somit erklärt sich, warum pürierte Kost als Maßnahme falsch ist.)
Um eine selbstlernende Systematik zu kreieren, müssen Sie im Anschluss die Maßnahme nicht nur durchführen, sondern eben auch evaluieren. Das fängt bei der Schulung sämtlicher Mitarbeiter an und hört bei messbaren KPI auf. Anhand derer landen Sie immer wieder beim Screening, was sich im besten Fall positiv entwickelt. In jedem Fall werden Sie Veränderungen im gesamten Zyklusverlauf erwarten dürfen und somit mit sich stets verändernden Maßnahmen rechnen dürfen.
Führen Sie diese Kontext-Methodik in Ihr Unternehmen ein, werden Sie an einer stabilen Weiterentwicklung arbeiten, die Sie nicht mehr auf einen Setpoint zurück wirft, sondern dauerhaft wettbewerbsfähig macht – wenn nicht sogar marktführend.
Was gilt es nun zu tun?
Übertragen Sie das Beispiel auf einer Ihrer akuten Herausforderungen, bevor Sie damit an die gesamte Strategie gehen. Trainieren Sie diese Methodik anhand kleiner Projekte und schwören Sie jeden einzelnen Mitarbeiter darauf ein.
Ein weiterer Fail der oft begangen wird ist, dass solche Methodiken nur als eigener Prozess gesehen werden, dessen Ergebnisse zu implementiert versucht werden. Somit erschaffen Sie nur einen weitgehend intransparenten Prozess, der zudem nur Exklusiv- Mitarbeitern in seiner Bedeutung vorbehalten ist und sich nicht auf die gesamte Belegschaft operativ auswirkt. Einer der großen Schwachpunkte der SWOT-Analyse.
Die Kontext-Methodik ist vielmehr auch als Arbeitsphilosophie zu verstehen, die jeder einzelne Mitarbeiter erfassen, verstehen und verinnerlichen muss. Erst dann führt es zum Gesamterfolg des Unternehmens.
Was Sie zudem bekommen ist ein klaren Verantwortungsbereich, dessen Herausforderungen und Lösungen durch den Mitarbeiter selbstständig gehandhabt werden.
Und selbst- und mitdenkende Mitarbeiter – ist es nicht genau das, was wir wollen?
